LAAD

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1 問題と解決

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この講義では、論理的に問題を解決することを目指しているのですが、問題解決の流れは図14.1のようになっています。
図14.1.問題解決の過程 


問題解決の過程は、その中心となる作業に応じて大きく分けると、3つの段階に分けられます。「課題形成」、「解決策立案」、「実行」の3段階です。

問題を解決するためには、解決すべき「問題」が何なのか分からないといけません。そして、「問題」が認識できたら、解決するための「課題」に整える必要があります。
この段階を「課題形成」段階と呼びます。

解決するべき「課題」が明らかになったら、「課題」を解決できるための策、つまり、「解決策」を立案しないといけません。
この段階を「解決策立案」段階と呼びます。

解決策が具体的に決まったら、後はその解決策を実行するのみです。
この段階をそのまま「実行」段階と呼びます。

これからこの問題解決の過程を順に説明していくのですが、自分が何をしているのかをハッキリさせておくためにも、もう少し「問題」と「解決」の関係について明確しておきたいと思います。

そもそも「問題」とは一体何なのでしょうか。
今まで「問題」という言葉を特段明確に定義せずに、「問題がなぜ問題と言えるのか」とか、「問題は解決すべきだ」等のように使ってきました。論理的思考を用いて、問題を解決する実践段階に移るためにも、「問題」について改めて考えておきます。

まず、私達が「これは問題だ」と言うときは、「これは困ったことになっている」という場合が多いです。とすると、「問題」と言える場合には、「困ったこと」であることが推測されます。

それでは、何故「困ったことだ」と私達は考えるのでしょうか。
私達が「困ったこと」だと思うとき、それは、「都合の悪い」まずい状況であるのが普通です。そして、「都合の悪い」状態とは、自分がそうであって欲しいと願っている状態と、今現在の状況が異なることによって生じるものです。

要は、「問題」とは、「理想の状態と現実の状態との乖離」であると言えます。
「乖離かいり」とは、「そむき離れていること」という意味です。「問題」は「理想と現実が離れて開きがあること」ということになります。「乖離」という言葉が難しければ、今風に「ギャップ」と言い換えてもいいです。
図14.2.問題と解決 


理想と現実が違うから、困っったことだと感じ、都合が悪く、問題に思うわけです。よく「理想と現実は違う」と言われますが、そう言われている場面を思い出してみると、大体において、何か問題があり、困った状態で不満があるはずです。

したがって、問題解決とは、この理想の状態と現実の状態との乖離を埋めることになります。もちろん、理想を下げて現実に合せるのではなく、現実を改善して、理想の状態に近づけることで乖離を埋めるのが原則です。
図14.2.問題と解決 


このように、問題を解決することは、問題を引き起こしている、つまり、理想の状態と現実の状態を乖離させている要因を取り除いたり、改善することになります。原因を除去・改善することで、理想と現実の乖離が埋まることになります。

ここで、さらに「問題」と視野を広げてみると、もう1つあることに気付きます。試験や入試の問題といった「問題」です。
こうした「問題」は別に解決されなくても特段困りません。「いや、問題が解けないと試験に落ちるから困る」という人もいるでしょうが、問題作成者が、「問題」を設定して解決すべきだとしているだけで、別に「困ったこと」だから解決しようとしているのではありません。しかし、問題が解けいていないという「現実の状態」と、問題が解けたという「理想の状態」とに一応「乖離」があるので、「問題」として含めてしまいます。

こうして見ると、一口に「問題」と言っても、色々な種類があり、その範囲も相当広そうです。実効性があり、実現可能性がある解決策を立てるためにも、「問題」の種類についても整理しておく必要がありそうです。

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2 問題の類型

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問題が、理想の状態と現実の状態との乖離だと定義でき、色々な種類がありそうだと分かりました。続いて、問題の種類について整理するのですが、どのような基準で分類して整理していくのがいいでしょうか。

先程、問題は、「困ったこと」であることと、「困ったことではないこと」の2つがあることを確認しました。これに対応させて、「原因がある問題」と「原因のない問題」とに分けます。
つまり、「困ったこと」である問題が「原因のある問題」、
「困ったことではないこと」の問題が「原因のない問題」です。

何故このような分け方をするかと言えば、問題を解決するという目的意識からです。

問題が「困ったこと」であれば、何かしらの要因があって、ある「困ったこと」を引き起こしていると考えられます。つまり、何かしらの要因が「原因」として、ある「困ったこと」が「結果」であると考えることができます。ですから、「困ったこと」である問題が、「原因のある問題」ということになります。

これに対して、「困ったことではないこと」である問題は、「困ったこと」がないのだから、「原因のある問題」ではなくなります。つまり、何かしらの要因が「原因」として、ある「困ったこと」である「結果」を引き起こしてはいない、ということです。したがって、「困ったこと」を引き起こす「原因」は存在しないが、目標を設定して解決することを目指す問題と考えることができます。
ですから、「困ったことではないこと」である問題は、「原因のない問題」ということになります。
図14.3.問題の類型　画像クリックで拡大 


何が問題であるのかを分析するためには、まず問題を観察して発見しないといけません。そこで、「困ったこと」が現れるときの違いから「原因のある問題」を分類・整理します。

1.発生型の問題 ―単発的に現れる困ったこと―

2.構造型と現象型の問題―連続的に現れる困ったこと―

3.設定型と創造型の問題 ―原因のない問題―

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3 課題形成

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問題には5つの型があると分かったところで、各問題をどう分析して解決すべき課題を形成するか、といったことについての話に移りたいと思います。

課題形成段階では、問題を解決するために、問題の本質と解決の基本方向を明らかにすることが目的となります。問題を解決せよと言われても、何が問題なのかが分からないと解きようがありません。

例えば、受験勉強で問題集を解いている状況を思い浮かべてください。
「次の問題を解け」と書かれているのに、問題が何も書かれていないと解きようがありません。また、問題がちゃんと与えられていても、問題が何を意味しているのか理解できていないと、答えを出しても、間違っており誤まりとなってしまう経験をしているかと思います。
問題の本質を正しくつかんでおく必要があります。

このように、問題を解決するためには、問題は何なのか、問題となっている本質的な原因や要因は何なのかを最初に明らかにして正しく把握しておかないといけません。そして、これは次の解決策立案段階から見れば、解決すべき課題の形成と見ることができます。ですから、課題形成段階と呼ぶことにしています。
図14.1.問題解決の過程 


課題形成段階は、大きく3つの段階に分けられます。「問題の設定・情報収集」、「本質的な問題の発見」、「課題化」の3段階です。

まず、何かが問題だと感じたら、その問題意識を具体的に明らかにするために、問題を設定して、情報を収集しなければなりません。
これが「問題の設定・情報収集」段階になります。
何が問題なのかを考えるための材料を集めます。

そして、集めた情報を分析して、本質的な問題を明らかにします。
これが「本質的な問題の発見」段階です。
情報を集めることで、何となく感じていた問題意識が段々と具体的に認識できるようになります。こうした情報を分析することで、何が問題なのかを明らかにしていきます。

分析して本質的な問題が発見できたら、解決すべき問題として課題に整理します。
これが「課題化」段階です。
分析をした個々の情報を整理して総合します。問題全体を把握できるようにするとともに、何を解決すればよいのかという課題を明確にします。

では、より具体的に「問題の設定・情報収集」、「本質的な問題の発見」、「課題化」の順を追って、課題形成過程を見て行きましょう。

1.問題の設定・情報収集

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4 解決策立案

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問題が把握でき、解決すべき課題が明確になったら、その課題を解決するための方法を考えないといけません。解決策立案段階です。

解決策立案段階では、課題形成段階で明らかになった課題の解決策の基本方向に従って、解決策を考案することが目的です。問題を解決するためには、解決策が具体的であり、実効性と実現可能性があるものでないといけません。

再び、受験勉強での問題集を解くことに喩えて説明します。
問題が何を意味しているのかが理解できたら、自ずと解き方の方向性も見えてくるはずです。しかし、問題の解き方は複数あります。
例えば、数学での確率の問題を考えても、すべての場合を書き出して調べる方法もあれば、数式を立てて計算する方法もあります。
二次法的式の解を求める問題でも、因数分解して求めることもできますし、解の公式で答えを出してしまうこともできます。
応用問題になれば、解法はさらに多様になります。
以上のように、問題の本質を理解したら、どの解法で解くのかといった枠組みを適切に設けます。そして、枠組みに沿って複数の問題の解き方の構想を出します。さらに、どの解法が最も適切なのか、つまり、早く、かつ、誤る確率を下げて、問題を解けるのかいといったことを検討して絞り込んでいます。

このように、問題を解決するためには、解決策が適切である必要があります。
問題が分かったから後は実行あるのみと、思いついた解決策を手当たり次第場当たり的に試すよりは、複数の解決策を予め検討しておき、どの解決策が最適かを考えて選ぶ方が効率が良いです。
図14.1.問題解決の過程 


課題形成段階では、最初に、問題の本質と課題の解決策の基本方向に従って、解決策を考えるために適切な枠組みを設定します。
この枠組みを基にして、解決策の構想をを複数考え出します。
そして、複数の構想から解決策をどう行えばよいか具体的に考えて仮説を組み立てます。その具体化された解決策を実効性や実現可能性を検証して、どの解決策が最適なモノなのかを選びます。

したがって、解決策立案段階は、大きく3つの段階に分けられます。「枠組み設定・構想出し」、「解決策の仮説設定」、「解決策の検証・最適案の選択」の3段階です。

課題形成段階を終えた時点で、問題の本質と課題の解決策の基本方向が明確になっているので、それを参考にしながら、解決策を考えるために適切な枠組みを設定して、それに沿って解決策の構想を複数考え出します。
これが「枠組み設定・構想だし」段階になります。
解決策を1つ1つ細かく考える前に、解決策をどう考えるかという大枠を決定して、その大枠に基づいてどんな解決策があるか大まかに出していきます。

そして、枠組みができ、構想が出たら、1つ1つの解決策を具体的に考えて行きます。
これが「解決策の仮説設定」段階です。
解決策を具体的にどう実行すればよいのか、実行するには何が必要なのか、といったことを考えます。この解決策をこう行えば、課題はこう解決できるという解決の道筋の仮説を組み立てます。

最後に、複数の解決策を検証して比較することで、最適な解決策を選択します。
これが「解決策の検証・最適案の選択」段階です。
具体化された複数の解決策それぞれについて、課題の解決に実効性はあるのか、解決策を実際に行えるのかという実現可能性を確認します。そして、各解決策候補の実効性や実現可能性の高さを比べて、どの解決策が一番良いのかを決めます。

なお、実際に解決策を考案する際には、具体的には論理ツリーを使うのですが、これは後で詳しく説明します。今はどのように解決策を考えて行くかの過程に絞って話します。

1.枠組み設定・構想出し

解決策
実効性	実現可能性
	・期間 ・費用 ・資源 ・手順

解決策
実効性	実現可能性
・予測	・期間 ・費用 ・資源 ・手順

解決策
実効性	実現可能性
・予測 ・実験 ・調査	・期間 ・費用 ・資源 ・手順

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5 実行

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実行すべき解決策が決定できたら、後は実行あるのみです。
ついに、実行段階です。

実行あるのみと言いましたが、自分独りだけで解決策が実行できる場合は少ないです。自分独りでできない場合は、一緒に実行する仲間や関係者に解決策を説明して納得してもらい、協力を仰ぐ必要があります。
図14.1.問題解決の過程 


したがって、実行段階も大きく分けて3つの段階に分けることができます。「問題と解決策の論理の明確化」、「重要人物の説得と実行」、「点検・見直し・修正」の3段階です。

まず、課題形成段階と解決策立案段階で分析・総合したことを、他人にも分かるように整理します。
これが「問題と解決策の論理の明確化」段階です。
一緒に実行する仲間に適切に協力してもらうためには、問題意識を共有して解決策を正しく理解してもらう必要があります。そのために、自分の考えを他人が聴いても読んでも理解できるように、説明前に論理を明確にします。

次に、明確化された問題と解決策を関係者に説明します。関係者全員に説明することが最も理想的ですが、時間の都合やどうしても了解を得られない場合もあるので、大きな決定権を持っていたり、影響力のある重要人物にだけでも説明して納得してもらうようにします。重要人物の了解を得られれば、後は実行計画に沿って実行するだけです。
これが「重要人物の説得と実行」段階です。

実行中は必ずと言っていいほど、当初は予想していなかったことが起きるものです。そこで、常に、実行計画と実際に行われていることを照らし合わせることが大切になります。
これが「点検・見直し・修正」段階です。
実行計画と実際の過程にズレが生じていないかを常に監視しておきます。計画と実際の過程にズレが生じたら、計画が無謀であったと考えて計画を見直して修正するか、計画通りに行われていない可能性を考えて実際に行われていることを修正する等の必要があります。

1.問題と解決策の論理の明確化

このようにして、自分の主張が、要点を押えて論理的に構成できたら、次は質疑応答対策です。
関係者に説明する際には、色々な疑問がぶつけられるはずです。予め出そうな疑問に対しては、答えを準備しておくと話を進めやすいです。

質問されて、「それは分かりません」とか、「考えたけど忘れました」とか言ってしまったり、相手の疑問に上手く答えられないと、相手はこちらの主張が本当に正しいのか疑い始めます。「よく考えられた主張になっているのか?」や、「本当に深く考えられているのか? そうでないなら、真面目に聞く価値があるのか?」といった不安や不信を抱かれるのはマズイです。相手の不安や不信感は、こちらの主張の説得力を低下させてしまうので、説得するのが大変難しくなります。ですから、予め出そうな疑問に対しては、その場でビシッと答えて、自分の主張は様々な視点から考え抜かれたものであることをさりげなく見せましょう。

この質疑応答に的確に答えるために、自分の主張を構成する際には使わなかった発散と収束の過程が役に立ちます。
発散と収束の過程では、様々な疑問が浮かんで、どうなのかを調べたり検討したりしているはずです。こうした疑問は、自分だけではなく、説明を聞いている人も、当然に持ち得る疑問である確率が高いです。これを参考にしつつ、出そうな疑問を予想して、それに対する答えを用意しておきます。

例えば、問題の捉え方に A と B があることが課題形成段階で分かったとして、自分は A の捉え方を採用しているとします。
したがって、自分の主張は、A を中心に構成されています。そうすると逆に、B については、まったく触れていないか、ほとんど触れていないことになります。
このとき、事前に質疑応答のときに、誰かから「B という捉え方もできるのではないか?」と質問されるかもしれないと予測できます。
予測できていれば、質問用の答えとして、「A のように問題を捉える理由は〜であり、B のように問題を捉えるよりも本質的だから」といったものを予め用意できます。発散と収束の過程で、自分が B を採用しなかった理由は明らかなはずなので、比較的簡単に答えを用意できるはずです。

他にも想定される質問はあります。複数の解決策の中で有力なものがいくつかある場合に、なぜ他の解決策ではなく、これを選んだのかというものです。
他の解決策と実効性と実現可能性を比較した上で、自分の選んだ解決策が最適だと考えているはずです。ですから、こうした質問に対しても、自分の解決策と他の解決策の実効性と実現可能性との比較した結果を説明すればいいわけです。

また、自分の主張と真っ向から対立するような内容で、誰もが疑問に思いそうな事柄は、論理の構築の時に直接使わなかったとしても、予め自分の主張を説明する時に、それについて触れて反論しておくのも効果的です。予め「そのことは考慮してますよ」という合図を送ることです。
誰もが思うであろう疑問については、そういった疑問を考慮した上での自分の主張は構築されているということを示すことで、説得力が上がります。聞く側からすれば「ちゃんと色々考えているんだな」と思えるので、説得的になります。それに、誰もが思うであろう疑問なら、必ずその質問を受けることは簡単に予測できるので、質問に答える手間を省けることになります。
このとき、現代文とかでもよく学習する譲歩構文がよく使われます。
「なるほど確かに A ではあるが、しかし、B」といった形式の表現です。「A」には自分の主張と対立・矛盾するような内容が入り、「B」は「A」を否定して自分の主張を強化する内容が来ますです。

例えば、「なるほど確かに太郎は見た目が怖いが、しかし、優しい」というので考えましょう。
この譲歩構文による表現によって、「太郎は見た目が怖い」というのは分かっているが、それはあくまで見た目で、本当は「優しい」と説明できていることになります。
単に「太郎は優しい」とだけ言った場合、「太郎は見た目が怖い」ことについてはどう考えているのか、といった質問が出て来る確率が高いです。人間は見た目でヒトを判断しやすいので、「見た目が怖い」人を見ると、「優しい」とは考え難いからです。そこで、譲歩構文を使うことで、「見た目が怖い」ことはわかっった上で、それでも「優しい」と言えると主張していることになります。こうすることで、「見た目が怖い」ことを理由として「優しい」ことに反論したり質問したりする人はいなくなります。
無論、太郎の見た目以外の行いから怖い奴だという反論は来るかもしれません。その場合は、それとは別の反論理由で答えなければなりません。

このようにして、説得の前に、自分の主張を明確にしておきます。

2.重要人物の説得と実行

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6 まとめ

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ここまで長くなりましたが、論理的に問題を解決する方法を説明してきました。

その過程で、論理的思考は当然に必要だとして、解決策立案段階では創造的思考が必要になり、実行段階では対人技術が必要であることが分かってもらえたかと思います。
過去によく起きた問題で、解決方法が確立しているなら、創造的思考はあまり必要にはならないでしょうし、独りで解決できるような問題なら、対人技術はあまり必要にはならないでしょう。
しかし、学問や研究の世界に進むにしろ、官公庁の世界に進むにしろ、商業や経済の世界に進むにしろ、第一線で活躍しようとすれば、今までになかったような問題に挑戦することになります。そのときは、確かな論理的思考力に加えて、創造的思考力と対人技術が求められることになります。

ですから、自分の好き嫌いで視野を狭めることなく、幅広く興味を持ち、色々なことを取り入れることが大切です。そして、色々な制約条件を外して考えてみたり、想像力を働かせるようにしておくといいでしょう。こうしたことは、真剣にやるだけでなく、思考のお遊びとして気軽にやってみると良い場合も多々あります。
また、想像力にも通じますが、人の気持ちを考え、ある言動によって人がどう思い、感じるのか、といったことにも気が配れるようにしておくのも大切なことです。

さて、問題解決の過程をざっとまとめておきましょう。
図14.10.問題解決の過程と方法 画像クリックで拡大 
 

最初は課題形成段階です。
問題を解決するために、問題の本質と解決の基本方向を明らかにすることが目的です。
把握している情報と集めるべき情報を意識しながら、情報を収集します。
情報を収集したら分析して、問題の本質を特定します。
問題の本質が特定できたら、個々の分析を総合して、問題全体を捉えて解決すべき課題を整理します。
この課題形成段階で役に立つのが論理ツリー、因果関係図、論理ピラミッドです。問題の型に応じて、使い分けましょう。

解決すべき課題が分かれば、次は解決策立案段階です。
課題形成段階で明らかになった課題の解決策の基本方向に従って、解決策を考案することが目的です。
まず、解決策の大枠、つまり、枠組み framework を設定します。
その枠組みに沿って解決策の構想を出していきます。このとき、論理的思考では論理ツリーが役に立ちます。加えて、創造的思考も必要になります。
構想を具体化して、どう解決できるか、どう解決策を実行するのかといった仮説を形成します。その際には、問題意識と解決策を整理して、具体的な実行計画に落とし込みます。
そして、解決策を検証して、どの解決策が最適かを選択します。

解決策が選択できれば、実行段階です。解決策を実施します。
課題形成と解決策立案段階で考えたことを改めて総合的に整理して論理的に明確にします。このとき、論理ピラミッドが役に立ちます。
そして、論理が明確になった案を重要人物に説明して説得します。納得と了解を得たら実行に移ります。
実行中は、常に計画と実施内容を点検・見直し・修正をしながら、問題の解決を目指します。
この実行段階は、論理的思考は当然として、対人技術が必要になります。

これが、問題解決のための一連の流れです。


さて、問題の解決の過程が分かった所で、次からは、各段階で使われる論理ツリー・因果関係図・論理ピラミッドという道具の使い方を学びます。

論理ツリーは、what ツリー・ why ツリー・ how ツリーの3種類に分けて説明します。
what ツリーは、概念の整理等に役立ちます。まず、what ツリーから始めて、論理ツリーとは何かについて学びます。
次に、why ツリーについて学びます。why ツリーは、単発的に現れる「発生型」の問題における原因の究明・原因の特定に役立ちます。
最後に、how ツリーを学びます。how ツリーは、課題化された問題に対する解決策の考案に役に立ちます。

論理ツリーの次に、因果関係図を学びます。
因果関係図は、原因と結果が絡み合った「構造型」の問題の原因究明に使われる道具です。
因果関係図で原因が特定できれば、論理ツリーの how ツリーを使って解決策を考えればよくなります。

最後に、論理ピラミッドについて学びます。
論理ピラミッドは、複数の良くないことが起きる「現象型」の問題の本質的な原因究明に使われる道具です。
論理ピラミッドで原因が特定できれば、後は同じで、論理ツリーの how ツリーを使って解決策を考えていきます。
また、論理ピラミッドは、文章の骨格を作ったり、論理的に整理することにも役立ちます。発表(いわゆるプレゼン、プレゼンテーション)にも使えます。こうした対人技術に関わる方法も学ぶことにします。

ですから、これからの学習する内容は、
第15章 論理ツリー ― what ツリー―
第16章 論理ツリー ― why ツリー―
第17章 論理ツリー ― how ツリー―
第18章 設定型の問題と創造型の問題
第19章 因果関係図
第20章 論理ピラミッドの基本
第21章 論理ピラミッド ―現象型の問題―
第22章 論理ピラミッドの応用
第23章 論理的な問題解決のまとめ
のような流れになります。